| 迷思九：假如談判對手無條件地做出讓步，你必須因而做出某種回應性的讓步。 |
| 假如談判對手有條件地做出讓步─亦即以你的讓步交換他的讓步─你也許可以考慮做出讓步。
但是當談判對手無條件地做出讓步─亦即不以你的讓步交換他的讓步─那麼誰說你非做出某種回應性的讓步不可？不過，只要你做出任何讓步，你必須隨之要求對手做出回應性的讓步，因為要求對手讓步的最佳時機便是你做出讓步的時候。 |
| 迷思十：為了獲致最佳的買賣條件，你必須設法贏得談判對手的喜歡。 |
| 受談判對手所喜歡，對你來說是有益的，但並非必要的。不過，這並不表示你不要受喜歡。反而，受談判對手尊敬遠比受談判對手喜歡更加重要，因為受尊敬才能受尊重，受尊重才能施展影響力。
一個人如果太在乎受喜歡，那麼他將無法堅持原則，甚至會淪為有求必應的人。影響所及，他不但失去對手的尊敬，而且也無法為自己贏得良好的談判成果。 |
| 迷思十一：在談判過程中，你很容易變得情緒化。 |
| 一旦涉及利害，人們會變得情緒化。完全排除它是不可能的，但是切莫放縱它。你要試著將情緒控制在至少你能維持表面冷靜的範圍內。這即是說，即令你內心激動澎湃，但不能讓你喜怒哀樂的感受寫在臉上或展現在肢體動作上。倘若你連表面的冷靜都做不到，那麼你應立即找個藉口叫停。情緒化是導致談判破裂的致命傷之一。容易變得情緒化定然是有害於你，因此你務必要學習掌控自己的情緒。 |
| 迷思十二：在談判過程中，你必須使用理性的措辭，而非感性的措辭。 |
| 不要忘記你的談判對手是人，而不是組織、企業或機構。換句話說，你是在跟人進行談判，而不是在跟組織、企業或機構進行談判。
人有七情六慾，因此在談判過程中全然使用理性的措辭不但難以做到，而且也未必有利。適量的感性措辭，足以為以利害為基調的談判過程注入些許人性的關懷。 |
| 迷思十三：面對某一爭議事項，當談判對手在事實認定上犯了明顯的錯誤，你可以干擾他的發言。 |
| 既然是爭議事項，你怎能確信事實認定上的錯誤是他犯的而非你犯的？倘若你干擾他的發言並糾正他的「錯誤」，但最後發現犯錯的是你而不是他，那麼你將如何自處？你受尊敬與受喜歡的程度勢將驟減。
其次，干擾談判對手之發言本來就不好，特別是你所干擾的是你不同意的事件時，因為這足以造成衝突。 |
| 迷思十四：在談判過程中，你會自問自答。 |
| 除非你故意以「自問自答」做為傳達資訊的一種方法，否則這樣的作為是不足為訓的。你若自問自答，你將永遠無法了解對手的答案。對手的答案可能不同於你的想像，它甚至可能有利於你。
你自問自答的壞習慣，可能剝奪你獲利的機會。一般談判者會自問自答，往往是因為不耐於等待對手之長時間思考答覆。
其實，在你發問到聽到對手答覆你之前，對手通常要經歷四個思考階段：第一、弄清楚你的問題是什麼；第二、確定他的答案是什麼；第三、對他的答案選擇適當的措辭；第四、在開始說出答案之前，先研判一下這樣的答案會否引起你錯誤的聯想，或足以對他本人或其他人帶來不必要的禍害。當對手經過這四個階段的思考，而覺得安然無慮時，他才會說出他的答案。
所以，不要在他思考過程中用話語打斷他，更不要在他思考過程中用你的答案打斷他。你應該具有耐性地等待他的答覆，即令這個等待要長達十秒、二十秒或更長的時間。換句話說，一旦你拋出問題，一定要堅持獲得對手的答覆。 |
| 迷思十五：在談判過程中，你講的比聽的還多。 |
| 多聽比多講更有益處。你講得越少，才有機會聽得越多。聆聽對手的話，表示你對他的尊敬與讓步，這種尊敬與讓步對你而言，是毫無損失的。其次，由於聆聽對手的話，使你有機會透視對手的心態，而得以採取適切的因應措施。
造物者給我們兩隻眼睛、兩隻耳朵與一張嘴，似乎是在期待我們多看、多聽並少說。可是，我們卻經常違背造物者的旨意！ |
| 迷思十六與迷思十七：在談判前的準備階段裏，你對對手的優點的關注程度，遠超過你對他的缺點的關注程度；在談判前的準備階段裏，你對自己的缺點的關注程度，遠超過你對自己的優點的關注程度。 |
| 俗語說：「知己知彼，百戰百勝。」在談判前的準備階段裏，對對手以及對自己的優缺點應有一番平實的審視，並採適切的對策。
這即是說，第一、儘管你要同時關注對手的優點與缺點，但是對他優點的關注不應過度，因為只有打擊他的缺點才能逼他讓步。換言之，關注對手的缺點比關注對手的優點對你更有利。第二、要留意自己的缺點，並設法採取補救措施，但不應過度關注自己的缺點，因為對手不一定知道你有這些缺點，再說過度地關注自己的缺點，將使自己無法施展優勢。第三、你要集中全力於自己的優勢，並以之全力攻擊對手的弱勢，這樣才有較大的致勝機會。
史記〈孫子吳起列傳第五〉裏，孫臏所運用的策略可用來描繪「集中優勢攻擊弱勢」的道理。在春秋戰國時代，齊國將軍田忌常和齊國的宗室公子們作跑馬比賽，同時還押重金賭輸贏。可是田忌贏的次數不多。孫臏看過他們角逐的馬匹，腳力都相去不遠，但卻可區分上、中、下三種等級。於是孫臏便胸有成竹的對田忌說：「下次有跑馬比賽時，您只管放膽下重金去和他們賭輸贏，我自有辦法叫您獲勝。」田忌深信他所說的話，就去報名參加，同齊王和其他的公子們押千金為賭。等到臨場比賽，孫臏向田忌面授機宜說：「現在第一場用您的下等馬去同他們的上等馬周旋；到第二場，就用您的上等馬去對付他們的中等馬；末場則用您的中等馬去對付他們的下等馬。」待三場賽完下來，田忌只輸了一場而贏兩場，結果以總分取勝，而贏得了齊王的千金。齊王很驚異何以田忌能取得勝利，於是田忌便將孫臏傳授賽法的機密告訴齊威王，並將孫臏推薦給齊威王。齊威王便向孫臏問些兵法的事，交談之下，威王大為佩服，當下就拜孫臏為軍師。 |
| 迷思十八︰在談判過程中，你只關心事實之真相，而不設法了解對手之感受。 |
| 在迷思十二我們曾經提及，你是跟血肉之軀的人在談判，而不是跟組織企業或機構在談判，因此你不能只關心事實之真相，而不理會對手之感受。儘管感受可能偏離邏輯─亦即理性的抉擇─但是感受往往要比邏輯更加有力。
關注談判對手的感受，有助於你透視對手的動向，想了解對手的感受，最好是採「同理心」或「移情設想」的態度。這即是說，設法站在對手的角度或觀點，將心比心的體會他的感受。 |
| 迷思十九︰在談判過程中，一旦你犯了錯誤，你並不立刻認錯。 |
| 沒有犯過錯的人，即是沒有做過事的人。因此，犯錯是正常的，也是合理的。談判前縝密的規劃與準備，有助於減少錯誤。但是百密也有一疏，你還是會犯錯，一旦你犯了錯，你的最佳舉措便是立刻認錯，原因有三︰第一、多數人都是講道理的。假如你犯了無心的錯，譬如說看錯數字、記錯日期、拿錯文件、張冠李戴等，只要你立即坦承地認錯，你通常會得到諒解的。第二、倘若你犯錯，卻不立即認錯，談判會在錯誤的基礎上運作下去。到最後，要嘛你的錯誤終於被發現，你的誠信及形象將遭到破壞，要嘛你對自己的錯誤隱瞞到底，而讓自己吃悶虧。第三、談判對手可能藉著你的錯誤來打擊你。面對這種打擊，你通常都無力招架。 |
| 迷思二十︰你常在同一時間向談判對手問好幾個問題。 |
| 發問是獲致答案的最直接與有效的方法，想獲致你所期盼的答案，你最好每次只問一個問題，因為這樣不但有助於對手專心答覆，而且也有助於你專心聆聽。
倘若你一次問好幾個問題，則對手在承受壓力之下，通常均做選擇性的答覆─亦即對每一個問題只做點到為止的答覆，或故意不答覆其中的一、兩個問題。一旦你在同一時間向談判對手問好幾個問題，你一定要堅持所有的問題都得到完整的答覆。 |
| 迷思二十一︰當你感到談判對手變的不耐煩，或顯示出比你更急躁時，你會設法加速談判的節奏。 |
| 每一個人的節奏都不相同，有的快、有的慢。刻意加快自己的節奏，常常會令自己思慮欠周詳，而無法處於最佳狀態。
其次，對手顯示不耐煩或急躁，這未必是真的，反而可能是偽裝的姿態。他這麼做，目的是在於打亂你的步伐。倘若你因而加快談判的節奏，你剛好上當。面對對手不耐煩或急躁的態度，你可以為自己之遲鈍向他表示歉意，但不能讓他的態度干擾你的思緒。這樣的自我心理建設是絕對必要的。 |
| 迷思二十二︰在談判過程中，當你發現自己對某一事項並不了解時，你會刻意先將他擺下來，等待事後適當的時間再澄清，因為你不想讓對手認為你不如他聰明。 |
| 倘若你真的這模做，你將觸犯三種嚴重的錯誤。第一、你之所以與對手進行談判，是在於實現自己事先設定的目標，而不在於跟對手較量誰比較聰明。當「面子問題」成為你注意力的焦點，談判目標之達成將更形困難。第二、就你來說，你刻意將不了解的事項擺下來，留待事後再澄清，但就談判對手來說，他並不知道你對某些事項不了解，所以談判會繼續在正常的軌道上進行。一旦到了你要求對手澄清你不了解的事項時，不但談判會重回原點，而且很容易讓對手以為你反覆無常。第三、儘管你試圖在適當時間澄清你不了解的事項，可是你可能會忘記做必要的澄清，或是因為自尊心作祟你根本就不做出澄清，以致讓自己蒙受無謂的損失。 |
| 迷思二十三︰在你面對談判對手之前，你會先粗略地確定自己所要的東西，然後再因應談判之進展來調整自己的要求。 |
| 在你面對談判對手之前，你應明確的─而非粗略的─設定自己的目標，亦即你希望藉著談判獲致什麼樣的預期結果。明確的目標顯然比含糊籠統的目標更易於追求，因為明確的目標提供了集中注意力的焦點。
卓越的談判者通常會將目標設計成三個層次︰（1）喜歡達成的目標；（2）立意達成的目標；（3）必須達成的目標。所謂喜歡達成的目標，係指在內外環境考慮下，不惜讓步而且不會後悔的贏得對手接納的那種目標。當然在喜歡達成的目標之中，有若干項目或若干數值可隨時被放棄，以便作為交換對手讓步的籌碼。當該等項目或數值全被放棄之後，剩下的便成為立意達成的目標－亦即立下意志並且採取必要措施試圖達成的目標。在立意達成的目標之中，也有若干項目或若干數值被保留作換取對手讓步之籌碼。不過這些項目或數值是在萬不得已的情況下才會被放棄。一旦該等項目的數值再被棄守，剩下來的便是必須達成的目標。所謂必須達成的目標，是指你至少要取得的各種項目或數值。倘若該等項目或數值你無法全部取得，你將不惜拉倒談判。卓越的談判者的這種目標設定，等於給自己兩道防線，第一道防線是棄守「喜歡達成的目標」，退居「立意達成的目標」；第二道防線是棄守「立意達成的目標」，退居「必須達成的目標」。 |
| 迷思二十四︰你會在談判中樹敵。 |
| 為了確保長期利益，談判者總是刻意的維護跟對手之間和諧與健康的人際關係。好的談判者極少在談判中樹敵，卓越的談判者絕對不會在談判中樹敵。
顯而易見的，一旦在談判中樹敵，則即令是再好的條件也很可能遭受回拒。因此，你應該將「避免在談判中樹敵」當作奉行不渝的圭臬。 |
| 迷思二十五︰當談判對手滔滔不絕的講話時，你會因而感到厭煩。 |
| 面對一位以口代耳的談判對手，你應該感到高興，而不應該感到厭煩，因為它會在不經意間洩底，甚至做出讓步。面對這樣的對手，你的最佳策略便是仔細聆聽並全程作筆記，不要隨便打電他的話。 |
| 迷思二十六︰當你面對一位在職位上高過你的談判對手時，你會因而感到不自在。 |
| 「職位」是諸多充作人際對比的指標之一，而非唯一的指標，他也未必是最重要的指標。為什麼要因單一指標比不上人家，而感到不自在？為什麼不把其他指標再拿出來對比，以加強自己對自己的信心？他固然在職位上高過你，但他是否比你更健康？比你更幸福？比你更富有？比你更具有發展的潛力？比你得到更多的支持與肯定？ |
| 迷思二十七︰你寧可取得無利可圖的訂單，而不願失去訂單。 |
| 個人利益與整體利益有時無法相容；短期利益與長期利益常常不一致。在這種情況下，任何取捨是否明智，則決定於立場與價值掛勾，因此失去訂單對他們的打擊往往要比取得無利可圖的訂單的打擊還大。這就難免令一般業務人員產生「寧可取得無利可圖的訂單，而不願失去訂單」的迷思。
倘若你接納來自某一家客戶的無利可圖的訂單，你將無法不接納來自其他客戶同樣無利可圖的訂單。由此可知，對業務員個人有力的事，有時對公司而言是有害的；短期內有力的事，有時卻不利於長期。像這樣的矛盾，只有透過公司的政策才足以化解。 |
| 迷思二十八︰在討價還價過程中，你會先從較難達成協議的問題切入，然後再移向較容易取得協議的問題。 |
| 在討價還價過程中，你應該先從較容易達成的協議的問題切入，然後再移向較難達成協議的問題。原因是︰較容易達成協議的問題一旦達成協議，不但足以營造良好的談判氣氛，而且可增進談判雙方﹙或各方﹚之信心與好感。這有利於促使後續較困難的問題之化解，倘若先從難達成協議的問題切入，將使談判陷入膠著狀態，甚至導致談判破裂。 |
| 迷思二十九︰談判高手對談判結果通常都感到不滿意。 |
| 若有這麼樣的一位談判者，他對談判結果都感到滿意，那麼他這樣的人將不夠資格被稱為談判高手。對談判結果都不會感到滿意的談判者，才有可能成為談判高手。
事實上，真正的談判高手在每一次談判過後，都會虛心的檢討成敗得失，以充作改進未來談判之基礎。改進是永無止境的。任何一次的談判絕不可能好到永遠找不到瑕疵！ |
| 迷思三十︰為了表示尊重及贏得好感，你會以外國語言跟外國人談判，儘管你的外語能力不如你的本國語言能力。 |
| 除非你的外語能力好過你的本國語言能力，或是你的外語能力跟你的本國語言能力一樣好，否則以你不甚熟悉的外國語言跟操母語的外國人的談判，對你來說是不利的。這是因為你有可能不懂、誤解、甚或曲解對手的意思。
在這種情況下，找翻譯作居間的橋樑是必要的，而且是有益的。千萬不要為了表示尊重或贏得好感，而讓自己處於極端不利的狀態。你可以用其他方式表示你的尊重或贏得好感。還有，千萬不要為了炫耀你的外語能力，而以不純熟的外語作為談判語言。 |
| 迷思三十一︰假定談判對手首度提出的要求，不但合理而且頗具吸引力，你會當場立即予以接納。 |
| 倘若你真的這麼做，你顯然令自己及談判對手均置身於不利的狀態。
茲先說明這麼做對你不利的地方。大家都知道，幾乎沒有一種談判可以不經彼此的讓步而能達成協議的。換句話說，談判者－不論是買方還是賣方－所提出的要求，均含讓步空間。你如果不設法取得對手之讓步，卻當場立即接納他的要求，你顯然錯失了唾手可得的好處。
這即是說，就算對手首度提出的要求看來合理且頗具吸引力，你接納之後所取得的成果要較你可以去得的成果差。其次，在說明這麼做對對手不利的地方。對手本來保留一個讓步空間供作你「殺價」之用，可是萬萬沒想到你卻毫不猶豫地接納他首度之要求。這足以讓他感到極度疑惑︰「談判怎麼可能這麼順利？」「是否我提出的要求太少？」「我一開價，對手馬上接受，我就這樣賣給他，不事太划不來了嗎？」「要不要找個藉口不賣他，或是再附加其他要求？可是，我已開價，如果反悔，人家不知怎樣看待我？」…這一系列的疑惑被談判學者稱為「贏家的詛咒」﹙winner‘s curse﹚。基於贏家的詛咒，這樣的談判即使能達成協議，買賣雙方都會存有內心的疙瘩。
由以上之說明可知，除非某件事不值得討價還價，例如買一包衛生紙，或搭乘短程計程車，否則任何牽扯重大利害的事務，若不進行討價還價，將無法達成協議，甚至即令達成協議，也勢將無法貫徹該協議。 |
| 迷思三十二︰你對不明朗的情境會感到不安。 |
| 任何談判均含不同程度的不明朗性，特別是在談判的出階段裡更是如此。倘若你不能將「不明朗性」視為理所當然的是理，以致感到不安、甚或焦慮，你將無法贏得良好的談判成果。
從事態明朗與否的角度來觀察，今天我們所置身的情境大致上可以區分為確定性﹙certainty﹚、風險性﹙risk﹚與不確定性﹙uncertainty﹚等三種類型。所謂確定性，即指事件發生的機率不是等於一﹙亦即一定會發生﹚就是等於零﹙亦即一定不會發生﹚的那種情境。所謂風險性，係指事件發生的機率是介乎一與零之間，但不等於一也不等於零的那種情境。在風險性的情境下，事件發生的機率無從估算，甚至連事件本身的性質是什麼也無從知悉的那種情境。
顯而易見的，當前我們所處的環境絕少屬確定性，因此，倘若不能視「無常」為「常態」，一旦「無常」降臨，我們勢必無法招架。 |
| 迷思三十三︰你有輕信別人的傾向。 |
| 在談判場合中充斥著許多善於欺騙、偽造、掩飾、行賄的談判者，倘若你有輕信別人的傾向，你將容易被生吞活剝。
害人之心不可有，但防人之心卻不可無。適度的防範與查核是談判過程中必要的舉措。 |
| 迷思三十四︰你無法適應直接衝突的局面。 |
| 任何談判均含合作與衝突兩種成分。「親兄弟明算帳」這一句話足以顯示，即令親兄弟也不能自外於利害所導致的直接衝突。至於跟不具兄弟關係的談判對手之間的直接衝突，更是不言可喻。有些談判場合，衝突程度大；另些談判場合，衝突程度小。
但是，任何談判場合一定會有直接的利益衝突。倘若你無法適應直接衝突的局面，你勢將難以贏得良好的談判成果，甚至你根本不能置身於談判場合。 |
| 迷思三十五︰在談判過程中，你不喜歡借重專家的意見。 |
| 卓越的談判者都有借重專家意見的習慣。這裡所謂的專家不但是指具備專業素養的人，而且還包括那些對談判有關事務了解的比你更透徹的人。 在談判的準備階段裡，借重專家的意見有助於你確保談判在正確的軌道上推動。不喜歡借重專家意見，等於拒絕外力的協助，這是不智之舉。 |
| 迷思三十六︰當談判對手對你做了多次詳盡的解釋之後，你還是無法了解他的意思，此時你將不好意思再告訴他你仍然無法了解他的意思。 |
| 許多談判者常常基於自尊或怕引起對手困擾，而不願意在對手做出多次解釋之後表明自己仍然不了解對手的意思。這對自己足以造成莫大的傷害，因為在自己不了解真相的狀態下所做的任何承諾或簽訂的任何協議通常都不利於自己。
因此，當談判對手對你做了多次詳盡的解釋之後，倘若你還是無法了解他的意思，你應毫不猶豫地再度告訴他你仍然無法了解他的意思，直到他讓你確切的了解他的意思為止。切記︰解釋不清楚可能是對手所用的一種技倆！ |
| 迷思三十七︰你向來都以一成不變的方式面對所有的談判場合。 |
| 不論你曾經累積多少年的談判經驗，你都應該認知每一場談判都是獨一無二的。
沒有任何兩場談判在人、地、時、事上是完全相同的，所以過往的任何經驗﹙包括自己的經驗與別人的經驗﹚都不可能全然適用於你當前所面對的談判場合。
基於此，你在心理的準備上與實質的準備上都應該以「量身定做」的方式來處理每一場談判。 |
